Platform Social Business

Business model gebaseerd op netwerk creëert meer waarde

Share Button

positioningToen Facebook berichtenservice WhatsApp voor negentien miljard dollar overnam was de vraag de door velen werd gesteld: “is zo’n berichtenservice als WhatsApp echt meer dan 20 keer de geprognosticeerde omzet?”.

Hoewel het om veel geld gaat en er een groot gat zit tussen de omzet en de waardering wordt deze verhouding steeds gewoner. Dropbox ontving een kapitaalinjectie bij een waardering van 10 miljard dollar, oftwel 40 keer de omzet. Airbnb.com ontving ook venture capital bij een waardering van 10 miljard dollar en dat is ruim 20 keer de omzet. Hiermee werd Airbnb hoger gewaardeerd dan bijvoorbeeld Hyatt hotels. En taximarktplaats Uber heeft een huidige waardering van ruim dertig miljard en dat is vijftien keer de omzet.

Deze bedrijven zijn een representant van een nieuw bedrijfstype die lievelingetjes zijn van investeerders. Dat geeft mensen bij traditionele bedrijven te denken waarom deze jonge bedrijven zo hoog gewaardeerd worden. Zijn deze nieuwe bedrijven winstgevender? Groeien ze sneller? Hebben ze een hogere return op hun middelen en een lagere kostenstructuur?

Het antwoord is ronduit “ja” op alles wat hierboven is  genoemd.

De onderzoekers hebben samen met consultancy bureau Deloitte maar liefst 40 jaar van financiële data van beursgenoteerde Amerikaanse ondernemingen onder de loep genomen. Ze keken naar de waardeontwikkeling, samen met het business model en opkomende technologieën. Dat leidde tot een drietal inzichten.

1. Er zijn 4 business modellen.

Asset Builders: deze bedrijven bouwen, ontwikkelen en huren fysieke goederen om fysieke dingen te produceren, vermarkten, te  distribueren en te verkopen. Denk aan Ford, Ahold of FedEx.

Service Providers: deze bedrijven huren mensen in die diensten leveren aan klanten of declarabele uren in rekening brengen. Denk daarbij aan een bedrijf als Accenture of een investeringsbank als JP Morgan.

Technology Creators: deze bedrijven ontwikkelen en verkopen intellectueel eigendom zoals software, analyses, farmaceutische bedrijven en biotechnologie. Bijvoorbeeld Microsoft.

Netwerk dirigenten: de bedrijven creëren een netwerk van gelijkgestemden (peers) waarbij de deelnemers interacteren en delen in de waardecreatie. Ze verkopen producten of diensten, ontwikkelen relaties, delen advies, geven reviews, werken samen en co-creëren. Voorbeelden hiervan zijn eBay, Visa, Uber en Tripadvisor.

Hoewel de meest bedrijven diverse business modellen hebben is elk bedrijf in die categorie geplaatst waar het leeuwendeel van de business of grote inspanningen doen om deze te ontwikkelen. Bijvoorbeeld. Hoewel de business van Nike is die van het produceren, distribueren van sportkeleding (Asset Building) heeft Nike tevens het Nike+ ecosysteem ontwikkelt waarbij fysieke goederen gekoppeld worden aan het internet zodat gebruikers activiteiten kunnen meten en ontwikkelingen kunnen delen met hun vrienden. Nike is om die reden als Netwerk Dirigent ingedeeld.

2. Netwerk dirigenten creëren meer waarde.

De classificatie en analyse van businessmodellen liet enkel interessante resultaten zien. Netwerk dirigenten verslaan bedrijven met andere business modellen op diverse dimensies zoals hogere relatieve waarde ten opzichte van de omzet, snellere groei en hogere winstmarges.

Analyse wijst uit dat sinds 2013 de netwerk dirigenten gemiddeld twee tot vier keer een hogere waardering krijgen dan bedrijven met andere business modellen. De trenddata van de laatste tien jaar laten zien dat dit gat groter wordt. Dit wordt “het multiplier effect” genoemd: het business model is de oorzaak van de hoogte van de waardering en de omzet.

networkorchestrators1-300x282De “multiplier” is de ratio tussen de omzet en de waarde van het bedrijf. Waarbij de waarde een afspiegeling is van de verwachtingen van investeerders van toekomstige cashflow. Duidelijk werd dat bedrijven met de hoogste multiplier beter presteren dan bedrijven met een lagere waarde op het gebied van omzetgroei, winstgevendheid en Return on Assets over een periode van meer dan tien jaar. Ook hebben netwerk dirigenten een hogere jaarlijks groeipercentage en winstmarge. Dit wordt veroorzaakt doordat de waardecreatie wordt gedaan door het netwerk, namens de organisatie, en hiermee de kosten reduceert. Bijvoorbeeld; Tripadvisor heeft voordeel bij de reviews die gebruikers maken. Dit wordt beschreven in het boek: The Zero Marginal Cost Society van Jeremy Rifkin.

revenueandprofit[1]

Gerelateerd artikel: Manutan start b-t-b Peerby

3. Er zijn weinig bedrijven die opereren als netwerk dirigent.

Slechts 5% van de bedrijven vallen in de netwerk categorie ondanks de positieve impact van dit business model. Waarom? Er zijn enkele redenen te noemen.

orchestratorsarerare

Ten eerste: de huidige op netwerken gebaseerde business modellen hebben nieuwe technologie en competenties nodig. De meest CEO’s van beursgenoteerde bedrijven hebben vaardigheden in het bouwen, controleren en het manager van een fysieke infrastructuur of mensen. Netwerk dirigenten vertrouwen op ontastbare zaken zoals kennis of relaties (Facebook) of “andermans zaken” zoals Uber. Maar ook zaken als het faciliteren van een netwerk van individuen en hun relaties.

Ten tweede: de algemeen geaccepteerde boekhoudprincipes categoriseren Assets (fabrieken, bezittingen en machines) en en andere zaken als kosten (mensen, training en intellectueel eigendom) en negeren weer andere waardecreatie zoals klanten, sentiment en netwerken. Dit leidt tot een structurele onderwaardering van kapitaal in ontastbare assets.

Ten derde: bedrijven denken in silo’s waardoor ruimte ontstaat voor nieuwe business modellen. Denk hierbij aan begin jaren negentig waarin retailers nogal traag waren met online te adopteren. Ze vonden eenvoudigweg niet dat ze een ‘technologiebedrijf’ waren, zodat ruimte ontstond voor bedrijven als Amazon, Bol.com, eBay en Marktplaats. Vandaag de dag heeft een netwerk de kracht om bestaande industrieën compleet te veranderen. Denk maar eens aan wat Uber doet in de taxi-industrie of Airbnb in de hotelindustrie.

Ten vierde: businessmodellen zijn verweven met alle onderdelen van een bedrijf en houden daarmee verandering tegen. Verandering van businessmodel betekent het veranderen van allocatie van budgetten, maar McKinsey onderzocht dat de meest bedrijven jarenlang op dezelfde manier budgetten alloceren, ondanks een sterk veranderende omgeving.

Netwerken zijn bronnen van informatie, mogelijkheden en waarde dat in elke organisatie aanwezig is. De meeste netwerken in bedrijven worden echter niet ontsloten. Om een netwerk dirigent te worden dienen bedrijven verbinding zoeken met hun netwerk en deze vervolgens activeren. Hiermee worden tastbare bronnen en waarde ontsloten (denk aan het huizennetwerk van Airbnb) en ontastbare bronnen (denk aan het ontwikkelaars netwerk van Apple). Bedrijven kunnen daarom het volgende doen:

a. Doe een business model assessment. Begrijp de huidige businessmodellen in uw huidige organisatie en ook de voorkeuren en vooringenomenheid van teamleden die het business model in stand houden door budgetallocatie.

b. Inventariseer je netwerk waarde. Identificeer je mogelijke netwerken inclusief klanten, medewerkers, partners, leveranciers, distributeurs en investeerders en stel het grootste potentieel vast.

c. Heralloceer je kaptiaal naar netwerken. Budgeteer minimaal tussen de vijf en tien procent van je kaptiaal om je netwerken te activeren. Experimenteer en ga uit van een constante verandering en aanpassing. Dit kan organisch, door aankoop of partners.

d. Voeg KPI’s toe aan je netwerk. Ontwikkel in je standaard financiële rapportages een aantal meeteenheden die netwerk georiënteerd zijn zoals aantal participanten, hun sentiment en hun engagement niveau.

Kort gezegd: begin vandaag nog aan de evolutie van je organisatie en creëer het multiplier effect. Activeer je slapende netwerken door te netwerken met klanten, medewerkers, partners, leveranciers, medewerkers en investeerders en vind een manier om ment te co-creëren.

Gerelateerd artikel: zes geheimen van start-ups

Dit artikel is vrij vertaald. Het originele artikel verscheen hier op hbr.org

Antal de Waij About Antal de Waij
Antal de Waij is 30 jaar B.G. geboren (before google) en is opgerichter van social business bureau, Engagement Media. Hij is werkzaam als adviseur, consultant en docent op het gebied van social media strategie, social business, contentmarketing en ommunitymanagement. Tevens is hij medeoprichter van deeleconomie initiatief OpusFlex.com en publiceert hij regelmatig op diverse blogs.

About - Antal de Waij is 30 jaar B.G. geboren (before google) en is opgerichter van social business bureau, Engagement Media. Hij is werkzaam als adviseur, consultant en docent op het gebied van social media strategie, social business, contentmarketing en ommunitymanagement. Tevens is hij medeoprichter van deeleconomie initiatief OpusFlex.com en publiceert hij regelmatig op diverse blogs.

Plaats een reactie

XHTML: You can use these tags: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>