Platform Social Business

Taxidienst Uber mist een disruptieve strategie

Share Button

disruptiveOp het blog van Harvard Business Review verscheen onlangs een interessant artikel waarin de disruptieve werking van taxidienst Uber wordt geanalyseerd. Wij van Platform Social Business zijn fan van Uber maar het kritische artikel zette ons wel aan het denken. Het succes van disruptieve innovaties wordt door Harvard professor Clayton Christensen van het Clayton Christensen instituut voor disruptieve technologieën beoordeeld op een drietal criteria.

Goedkoper en gemakkelijker Ten eerste, de potentiële disruptor kiest voor een marktbenadering, waarbij het product of de dienst gemakkelijker en voordeliger is dan wat mensen tot dan toe gewend waren. Ze maken datgene wat ingewikkeld is eenvoudig en dat wat duur is goedkoop. Kortom disruptors kunnen razendsnel groeien door een lagere prijs die ver lager ligt dan de marktleider. Taxidienst Uber doet dit. Het verkrijgen van een taxi wat normaal gesproken complex was is daadwerkelijk gemakkelijker gemaakt. Waar je vroeger een taxicentrale beleefd moest vragen of ze alsjeblieft op het afgesproken tijdstip wilden langskomen komt met een eenvoudige app met enkele drukken op de knop een taxi voorrijden.

Niet reproduceerbare technologie Ten tweede, een innovator moet een back-end ontwikkelen die moeilijk voor anderen te reproduceren is en die vanuit gebruikersperspectief iets magisch heeft. Vanuit een businessperspectief heeft de innovator technologie beschikbaar die het in staat stelt structureel de (operationele) kosten lager te houden dan haar concurrenten, ook wanneer het business opschaalt. Deze voordelen helpen de innovator minder kwetsbaar te zijn, wanneer de concurrenten op enig moment, en dat lijkt onvermijdelijk, reageren om het succes te dwarsbomen. Uber lijkt op dit aspect zeer solide. De huidige back-end is zo krachtig dat het Uber in staat stelt real-time een groot netwerk van auto’s te onderhouden op een eenvoudige en low cost manier. Het heeft voordeel van het netwerkeffect omdat hoe meer rijders zich aansluiten bij de dienst meer waardevol wordt waardoor steeds meer rijders mee willen doen.

Asymmetrische motivatie Ten derde, de disruptor maakt gebruik van de asymmetrische motivatie. Hiervan zijn drie voorbeelden:

a) De disruptor valt een bestaande markt zodanig aan dat bestaande bedrijven in de markt gemotiveerd worden de markt te verlaten omdat het onrendabel wordt in de markt te blijven. Denk bij een onrendabele markt aan een retailer als Free Record Shop die door de opkomst van digitale (online) muziek niet in staat was zich aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid, muziek werd binnen enkele jaren eenvoudigweg op een andere manier geconsumeerd.

b) Een andere vorm van asymmetrische motivatie is dat de disruptor een markt aanspreekt die door de bestaande marktpartijen niet wordt bediend. Een voorbeeld hiervan is het bedrijf Salesforce.com. Het bedrijf bood cloud-based crm software aan kleine bedrijven aan die haar concurrent Siebel liet liggen. Salesforce.com concurreerde daarmee niet met Siebel maar boorde een segment aan dat eenvoudigweg tot dan toe niet bediend werd.

c) De disruptor maakt gebruik van een businessmodel die voor de bestaande marktleider financieel onaantrekkelijk is. Denk hierbij aan Netflix die de winst van menig video-verhuurbedrijf liet slinken. Bedrijven zijn nu eenmaal niet gauw geneigd hun strategie van een winstgevende activiteit te wijzigen. Uber heeft geen van bovengenoemde strategieën. Het richt zich namelijk op exact dezelfde klanten als de huidige taxibedrijven. De prijs is ongeveer gelijk aan die van de huidige marktpartijen en daarom zijn taxibedrijven niet gauw geneigd hun huidige positie op te geven en zelfs Uber als disruptor uit te dagen met heftige protesten en wetgeving. Sterker nog de huidige strijd tussen Uber en de taxiwereld heeft ondernemers wakker gemaakt die de huidige marktpartijen helpen eenzelfde service te leveren als Uber doet. Een app is immers gauw gemaakt. Dit stelt huidige taxibedrijven in staat dezelfde dienst te bieden als Uber. Met andere woorden, de komst van Uber zou nog wel eens kunnen betekenen dat de huidige taxibedrijven kunnen motiveren terug te vechten.

Voor consumenten is dit alles natuurlijk heel er goed. Zij krijgen eenvoudiger en gemakkelijker oplossingen. Er is weinig twijfel dat Uber doorgaat met het binnendringen van markten die zijn voor ogen heeft. Dat is vrij zeker met de huidige oorlogskas en een enorme hoeveelheid venture capital. Echter volgens de theorie van professor Clayton Christensen lijkt het dat een essentieel ingrediënt van een disruptieve business ontbreekt. De strijd om de taximarkt wordt dan ook voor Uber moeilijker en duurder.

Dit artikel is vrij vertaald op basis van een artikel verschenen op Harvard Business Reviews geschreven door Scott Anthony.

Antal de Waij About Antal de Waij
Antal de Waij is 30 jaar B.G. geboren (before google) en is opgerichter van social business bureau, Engagement Media. Hij is werkzaam als adviseur, consultant en docent op het gebied van social media strategie, social business, contentmarketing en ommunitymanagement. Tevens is hij medeoprichter van deeleconomie initiatief OpusFlex.com en publiceert hij regelmatig op diverse blogs.

About - Antal de Waij is 30 jaar B.G. geboren (before google) en is opgerichter van social business bureau, Engagement Media. Hij is werkzaam als adviseur, consultant en docent op het gebied van social media strategie, social business, contentmarketing en ommunitymanagement. Tevens is hij medeoprichter van deeleconomie initiatief OpusFlex.com en publiceert hij regelmatig op diverse blogs.

Plaats een reactie

XHTML: You can use these tags: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>